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解决方案:思科设备应用于福特欧洲公司
2013-05-09
"Web技术的确是帮助我们实现所有目标的一个不可或缺的重要手段。我们需利用这项技术来与客户、经销商、供应商、我们自己的员工互通信息、保持联系。" 

福特汽车公司首席运营官Nick Scheele先生 

"网络技术是福特欧洲开展业务的一个非常重要的工具。如果没有这项技术,我们将无法正常开展业务,也肯定无法在一年内获得超过10亿美元的利润,这个数字远远超过了福特公司有史以来最高的利润记录。" 

福特欧洲总裁兼主席David Thursfield 

概述 
背景 
福特汽车公司在2000年将它的目标定为"全球领先的、面向消费者的汽车产品和服务公司",并制定了两个主要的全球发展重点,即客户满意度和电子商务。 

挑战 
在20世纪90年代后期,福特欧洲一直在与成本、质量、客户满意度以及盈利能力等领域的问题作艰苦的斗争。母公司对于电子商务的关注促使其制定了一项网络转型计划,他们希望能够借助这项计划获得所需要的利润。 

解决方案 
福特欧洲决定首先在B2C、B2B和B2E领域开展网络计划。卓越的领导能力、自上而下的管理和一种 "严格执行"的方法使它在每个领域都制定了业界领先的互联网计划,并为公司的业务和它的员工带来了很多有形的和无形的好处。在这个过程中间,思科的支持和建议发挥了极其重要的作用。 

成果 
福特欧洲在2000-2001财年获得了10亿美元的利润,其中Web计划做出了重要的贡献。具体的实例包括: 

福特在线销售网站:(20%的增量业务和价值更高的销售) 
E-feasibility计划:(在推出一辆新车的过程中节约两千七百万美元) 
员工网络化计划:(提升生产率) 
福特欧洲目前是福特业绩最佳的地区性分公司,福特公司的总裁Bill Ford还公开赞扬了它所取得的成功,声称这是福特汽车公司有史以来最让人满意的业绩。 

电子商务的回报 
全球发展重点 
福特汽车公司是全球第二大汽车制造商,每年在全球生产将近七百万年汽车,年收入超过1600亿美元。 

福特汽车公司在2000年将它的目标定为"全球领先、面向消费者的汽车产品和服务公司",并将提高客户的满意度和抓住电子商务发展机会作为两个主要的全球发展重点。 

福特汽车公司的首席运营官Nick Scheele表示:"我们并不是只是做一些表面工作。我们真正要做的是'改造这个拥有三十年历史的公司'。" 

Scheele认为,成功将会带来巨大的回报:"目前,全欧洲的汽车行业每年的销售总额约为1200亿美元。整个行业大约都需要用八周的时间--有时甚至更长--来将产品从工厂发送到客户手中。 

如果我们可以了解客户的需求,制造符合他们需要的汽车,并及时地供货,就可以将这个周期缩短到两周。这相当于每辆车节约600美元。这就是我们对电子商务感兴趣的原因。" 

福特欧洲的网络转型 

福特在全球范围内都将电子商务作为发展重点,由福特总部负责集中制定发展目标和安排时间进度,再由各个业务部门和地区负责制定和实施它们自己的Web计划。这种做法有助于产生发展动力,在整个公司树立起一种鼓励创新的企业精神,同时还考虑到各个地区的文化和市场差异,保障了业务的正常运营。 

福特欧洲(销售额在福特所有地区性分公司中排名第二)在20世纪90年代后期遭遇了严重的问题。福特欧洲的IT和电子商务基础设施主管Richard Thwaite解释说:"推动我们的Web计划向前发展的主要动力来自于我们的欧洲业务在此之前遭遇的严重财务困难。我们需要大幅度地改造我们的业务--这涉及到质量、成本和客户满意度等诸多领域。" 

基本情况 
福特汽车公司是全球第二大汽车制造商。福特连续15年都成为全美最畅销的汽车和卡车品牌,十款最畅销的车型中有五款都来自于福特。它的所有品牌在美国市场的总占有率达到了22.8%(2000年为23.7%)。福特的高档汽车集团(PAG)中的Jaguar(美洲虎)和Volvo(沃尔沃)2001年创造了空前的销售记录--并连续三年刷新了美国的销售记录。下面是福特汽车公司在2001年的一些统计数据: 

收入为1624亿美元--比2000年减少了5% 
售出汽车699万1千辆--比2000年减少了6% 
净亏损54.5亿美元,包括特殊开支和其他款项 
欧洲是福特的第二大销售市场(仅次于美国)。下面是福特在欧洲的所有分公司在2001年的统计数据: 

收入为319.3亿美元--比2000年提高11% 
盈利为两亿六千六百万美元--在2000年的亏损三千五百万美元的基础上扭亏为盈 
售出汽车216万1千辆--高出2000年的188万2千辆 
市场份额为10.7%--高出2000年的9.9% 
福特欧洲(例如只采用福特品牌的汽车)在2001年对福特在欧洲的所有业务的贡献如下: 

收入超过200亿美元售出超过一百三十万辆汽车 
"为了解决这些领域存在的问题,我们将我们的网络计划按照优先等级,分为三类:B2C,即面向客户和经销商的活动;B2B,即我们的供应链和产品开发领域;以及B2E,即我们的员工工作流程和企业文化。" 

扭亏为盈 
这种网络转型方式--抓住B2C、B2B和B2E领域的机会--在福特欧洲扭亏为盈的过程中扮演了非常重要的角色。Richard Thwaite继续指出:"我们通过电子商务转型获得的好处不仅在于我们所获得的数千万美元的利润, 而且更加重要的是,可以更快地为我们提供更多的产品和更高的客户满意度。" 

福特欧洲的总裁兼主席David Thursfield补充指出:"我们正在从'推动式'制造流程转变为非常精炼的、非常动态的'吸引式'业务模式。我们正在创建可以帮助我们的工程师和供应商共同协作的虚拟世界。我们将我们的员工的日常活动网络化的目的不仅是为了提高生产率,而且是为了进行一种影响深远的互联网文化转型。" 

强有力的新型业务模式 
迅速崛起的福特销售网站 
福特欧洲的B2C方法的一个重要实例是福特在线销售网站--这是大型汽车厂商首次在英国直接通过Web向公众销售汽车。从2000年10月正式推出以外,该网站已经吸引了超过一百万次不重复的访问,平均访问时间为五分钟。福特获得了其中25000位访问者的详细信息。 

无论是白天还是黑夜,客户在任何时候都只需点击14次鼠标,就可以配置、购买或者贷款购买一辆汽车,这个网站还可以自动地链接到原有的后台处理应用,例如库存系统、经销商列表、福特信贷和计价系统。在完成Web交易的10天之后,客户通过这种方式订购的汽车就可以经由客户所选择的经销商送到客户手中。 

这个网站给福特带来了显著的优势: 

增加了业务渠道--调查显示,福特通过在线销售网站获得的销售额中的20%都是无法通过其他方式获得的。 
提升了产品价值--在线配置的汽车通常具有更加丰富的配件,因此预计每辆车的价值会增加400美元 
改善了客户数据--该网站可以搜集关于客户的发展需求和选择的、未经过滤的原始数据 
增强了售前效应--大约八千名客户在访问了该网站以后,从经销商那里购买了一辆福特汽车。 
福特汽车有限公司的董事Steve Parker表示:"这个网站具有很强的品牌效应--这个网站非常精美,而且高度自动地提升了客户的体验--访问该网站的客户中的90%第一次就找到了他们所需要的车型。我们当然无法估量不这样做的后果,但是我们的竞争力显然通过福特在线销售网站而得到了加强。" 

"欧洲的一些拟议中的法令改动--例如集体豁免,将提高公众对于非传统销售渠道的兴趣,这对于我们在竞争中赢得领先非常重要。" 

在线协作环境 
B2B领域的一项激动人心的计划是欧洲福特的e-feasibility计划。来自全球各地的产品开发工程师、制造流程工程师和供应商可以在一个三维的在线协作环境中,组成一个虚拟团队,进行紧密的合作。 

E-feasibility可以创建一种新型的3D合作模式。在生产出第一个原型的九个月之前,就可以直观地模拟零件和车辆的组装、车辆的人体工程学设计、加工和自动生产设备编程等工作。这可以帮助工程师们在发生实际问题之前,发现并消除潜在的隐患。 

福特在制造新型的Ford Fiesta汽车时使用了该系统,它预计这个系统可以将原型开发成本降低15%。这款车型的上市时间比预期缩短了五个月,其中有两个月直接源自于e-feasibility系统。它的质量'缺陷'减少了35%,从而节约了质保成本。 

Richard Thwaite表示:"E-feasibility让我们仅在这一款新车型上就可以节约至少两千七百万美元的开发成本。节约成本的幅度将随着时间推移不断提升,从而帮助我们提高最终成品的质量,进而提高客户的满意度。我们的目标就是推出一款完美无缺的产品。" 

员工生产率 
对于B2E环境,David Thursfield表示:"让员工实现全面网络化的好处是非常显著的。它将大幅度地提升公司的业绩。" 

福特内联网是全球第二大内联网,每天大约有一半的福特员工都要访问这个内联网的门户(my.ford.com)。员工可以根据他们的特定需求定制该门户,福特还将员工在日常工作中需要用到的工具放到了网上。 

通过my.ford.com,员工可以访问福特的"HR在线"网站,并可以随时随地通过内联网查看与HR有关的信息,处理各种个人事务,例如: 

工资单 
公司补助 
公司汽车订购 
差率费和其他开支 
职位空缺 
个人评估 
越来越多与HR有关的事务(例如上面所列出的)正在变成自动执行,从而增强了员工的自服务能力,同时提高了准确性,降低了成本。据估计,这些e-HR计划将帮助该公司每年节约400万美元。 

Richard Thwaite表示:"通过e-working,我们不仅在公司中建立起了一种互联网文化,还可以提高我们的员工的工作效率--让他们不用把时间浪费在低价值的日常事务上,而可以将精力集中在高附加值的任务上。" 

实现目标 
领导能力发挥作用 
对于福特欧洲来说,网络转型是一场自上而下的改革。Richard Thwaite解释说:"福特欧洲的主席采取了一种非常'注重实际的'方法。在与福特欧洲的高级管理层召开的很多次持续半天之久的会议中,我们了解到了他们对于我们应当如何利用Web技术改造业务的要求。随后我们再将这些要求对应到价值链,进而精心地设定我们的各项关键性Web计划的优先顺序。" 

福特为此专门设立了一个网络化委员会,其中不仅包括福特的高层管理人员,还包括来自IBM和思科的高级代表,他们将会带来他们自己的观点和经验。在网络化委员会之下还设立了多个工作组,他们的作用是将抽象的概念转变成实际的工作流程。 

外界经验非常重要 
David Thursfield解释了思科在这当中扮演的角色:"在欧洲,思科一直是我们的良师益友。他们利用自己的经验,根据汽车行业的特点,帮助我们设计了我们的IT模式。我们拥有类似的企业文化,我们对双方在过去两年中建立的伙伴关系非常满意。" 

Nick Scheele表示:"思科为福特带来的关键的帮助之一是'严格执行'的概念--我一直把它铭记在心。它意味着只要循序渐进地开展这项任务[网络转型],你终将获得成功。" 

十亿美元利润 
在2000-2001财年,福特欧洲的利润超过了十亿美元,它通过其网络转型计划所获得的一些切实的好处在它所取得的成功中扮演了极为重要的角色。 

"Web技术的确是帮助我们实现所有目标的一个不可或缺的重要手段。我们需要利用这项技术来与客户、经销商、供应商、我们自己的员工互通信息、保持联系。" 

David Thursfield总结说:"网络技术是福特欧洲开展业务的一个非常重要的工具。如果没有这项技术,我们将无法正常开展业务,也肯定无法在一年内获得超过10亿美元的利润,这个数字远远超过了福特公司有史以来最高的利润记录。" 

"它可以解决一切问题吗?显然不行。您还需要采取很多其他的措施。但是,如果没有一个非常强有力的IT基础设施,我们所做的一切都是空中楼阁。"
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